Que es la Reingeniería de Procesos

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La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las más importantes herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . La BPR no es, ni mucho menos, la única herramienta de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total, cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda «La Excelencia de Clase Mundial» desde principios de los años 80. El ímpetu se da a partir de la evidente ausencia de visión de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estímulo para adoptar la Administración Total de la Reingeniería de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994), se inicia primero en el sector manufacturero, y más tarde se extiende a todos los sectores.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua” logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las re-posicionara frente a sus competidores.

Por lo que había que destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

13 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERÍA
Para Wilson (2011), existen 13 conceptos fundamentales para entender que es la reingeniería de procesos:
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco: Se considera que prácticamente todo lo que se hacía antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares: La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral y global. Ve el todo y no las partes.
5. La división del trabajo ya no funciona: La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización: Es multiespecialización (generalista). La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es «pulso y vista». Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo «yo» ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un «modelo de reingeniería»: No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, se debe tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Sólo se podrá avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia: No se debe pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si se sigue viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no se deben cambiar las actitudes, comportamientos, forma de trabajar o si no se está dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no funcionará.
El día que se cambie de mentalidad, el día que se tenga un cambio cultural, una Metanoia, ese día se podrá hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no se podrá hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no se hace una reingeniería de si mismo. Si no se cambia de mentalidad no se estará listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo; Debe ser iniciado por el líder de la organización («líder transformacional»), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba: Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por «amor a la camiseta».
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería: Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Quedándose en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.