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La Gestión Compartida (G-C): un modelo y filosofía de Management

El simple aleteo de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo (proverbio chino)

Publicado por ArturoCuenllas el 19 de Agosto de 2011 y actualizado el 22 de Agosto de 2011


La Gestión compartida (G-C) es un modelo y filosofía de management que contempla la innovación como un asunto de todos. Todos los trabajadores; o en su mayoría. Contempla la innovación como un asunto estratégico que tiene que suceder también desde abajo (trabajador operativo).  No es sólo un método, sino también y sobre todo, una filosofía porque apela a cambiar la visión y las actitudes del management tradicional, proponiendo una innovación sobre el mismo modelo de management que conocemos. Es una revolución sobre el paradigma de administración de empresas actual; el Statu Quo que conocemos. Una parte de este trabajo, desarrolla conceptos que pueden ser interpretados como filosóficos o de visión. En realidad la tesis baja hasta lo más profundo, porque efectos tan ambiciosos (innovación entre todos) no pueden ser explicados sólo por sus causas más simples.

La tesis es larga, por lo tanto la necesidad de resumirla para ver las causas y efectos de un todo: el nuevo modelo de management.  El llamado efecto mariposa tiene su lugar en dicha tesis: en cualquier momento, lo más pequeño de cualquier mejora desde el equipo o trabajador más operativo y local, mañana, puede llegar a ser más grande y estratégico, para toda una organización, además de global.

Acogiéndose a la máxima que dice que los principios de management son universales, aunque las circunstancias de cada sector o industria sean diferentes, la G-C no es una excepción. Sin embargo, el caso de estudio concierne a hoteles y a las circunstancias hoteleras en los ejemplos prácticos. Esto es debido a que mi experiencia ha sido durante más de 20 años limitada al sector hotelero. Y los casos prácticos que se presentan forman parte de esta experiencia.  En cierto modo he seguido el mismo método de pensamiento científico que, primero, consiste en formar una teoría. Pero esta teoría no cae llovida del cielo, sino que se ha desarrollado en el transcurso del pensamiento. Se observan los hechos, de estas observaciones se deducen hipótesis, vuelven a ser contrastadas esas hipótesis con los hechos que se observan, y se forman teorías con la probabilidad relativa de ser ciertas (Erich Fromm). Siendo la conclusión del trabajo a la fecha de hoy, un trabajo de más de cuatro años.

Esta teoría no pretende ser un absoluto ni pionera, ni estar acabada. Sólo ser, una base firme para defender un nuevo modelo de management desde sus raíces. Muchos de los postulados que se presentan pertenecen a muchos otros autores que en su día los defendieron. Yo he querido hacer una recolección de autores y diferentes campos de conocimiento, como diría Montaigne: “con la autoridad de otros y con los sanos juicios de los clásicos, con los que me hallé conforme en mis opiniones: asegurandome estos la presa…”. Para presentar otro modelo como un todo. Este modelo, se presenta en su estado ideal; no por ello deja de tener validez como irrealizable por ser demasiado ambicioso. Para algunos será incluso una utopía. No obstante, siempre será productivo y replicable, aún cumpliéndose algunos de los postulados o diferentes grados de cumplimiento en ellos.

1. OPORTUNIDADES EMERGENTES: LA OTRA ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN COMPARTIDA.

El resumen empieza por el final. Por la recompensa de todo. Por la innovación como un hecho probado.

Postulado 1.1: La Gestión Compartida llama estratégico también a lo aparentemente más pequeño u operativo.  Y esto es así porque reconoce como competencia clave el trabajo que es mejorado día a día, cumpliendo con los objetivos estratégicos, como causa de la iniciativa de los trabajadores.

Postulado 1.2: Es un problema competitivo de hoy limitar la estrategia a la planificación estratégica. La planificación estratégica es sólo una parte del trabajo estratégico en la G-C. Aún siendo competencia clave y responsabilidad de primer orden de la alta dirección, la estrategia en la Gestión Compartida no estará completa hasta que no se haya incorporado la parte sujeta a la imprevisibilidad. Esto es, la parte que no se planifica pero que surge como consecuencia de las iniciativas de trabajadores más operativos, que, como especialistas en sus trabajos que son, pueden aportar más al conjunto de dicha estrategia. Esto sucederá siempre que el management ceda más libertad.

Postulado 1.3: La innovación también tiene una parte de imprevisibilidad. Así, las estrategias también pueden ser emergentes, además de planificadas. Y esto sucedió porque la primera estrategia planificada de los directivos contempló que al trabajador había que situarlo en el centro de la estrategia. Como primer activo de la empresa. Y que contribuyera a la estrategia de la empresa con su parte. La imprevisibilidad surge cuando nuestros trabajos no se limitan sólo a sus descripciones básicas del puesto, sino que son continuamente enriquecidos, precisamente, por el mismo trabajo y trabajadores. No tanto por los directivos. Sucede así, como consecuencia de todos los postualdos que se presentan en este modelo. Y cuando sucede, cualquier compañía es más competitiva; o está en situación de mejora competitiva.

2. LIDERAZGO ADECUADO.

Postulado 2.1: El nuevo director o directivo en la Gestión Compartida tiene que alcanzar su mayor grado de madurez profesional. Aquella madurez llega, cuando se ha conseguido el mejor equilibrio entre la confianza en sí mismo –su experiencia y capacidades- y la humildad por compartir el protagonismo de las acciones y las decisiones.

Postulado 2.2: La nueva visión del liderazgo para fomentar un equipo a favor de la innovación, reconoce y acepta, que el director no tiene que tener todas las respuestas. Pero esto no será un problema porque la Gestión Compartida comparte los problemas y muchas de las decisiones en equipo, buscando obtener mejores resultados y potenciar el conocimiento de dicho grupo.

Postulado 2.3: El desempeño del director en la G-C invierte el 70% u 80% del tiempo con el equipo y los trabajadores para potenciar el conocimiento de la organización. Estas son varias de sus competencias clave: ayudará en la solución de problemas -incluso los más operativos; potenciará y defenderá los valores adecuados; potenciará la visión y la misión; contribuirá continuamente a la reflexión de los asuntos de trabajo y de negocio en equipo; buscará y encontrará oportunidades emergentes (ver estrategia emergente) con el equipo; participará en la gestión del feedback -opinión de clientes- y en la acción; fomentará el aprendizaje constante como un modo de avanzar. En definitiva, será el centro de todo, pero dejará hacer. El director, se dedica más a su equipo para que el equipo se decique más y mejor al cliente; además de la mejora continua y la innovación.

Postulado 2.4: Existirá una máxima alineación entre dicho liderazgo y el departamento de recursos humanos o responsable de personal. Este departamento o persona es clave para contribuir en la evaluación de cada trabajador y los objetivos; junto con los gerentes y directivos.

3. UNA VISIÓN COMPARTIDA.

Postulado 3.1: El origen de la visión se inicia desde más arriba. O por lo menos, tiene que ser compartida desde más arriba sin excepción. La visión sucede primero como una visión individual, para después ser compartida por el resto de los trabajadores. Es más importante que la visión sea compartida. Si no es compartida por la mayoría de trabajadores, no podremos seguir avanzado en el modelo de G-C a sus cotas más altas -o muchos de sus postulados.

Postulado 3.2: La visión compartida de la Gestión Compartida dice: (i) El cliente: el cliente lo es todo. Es el jefe. No basta con satisfacer clientes sino que hay que conseguir, además, que repitan o se potencien.  El cliente es nuestra guía y objetivo, y debemos proporcionarle continuamente VALOR.  Pero dicho VALOR tiene que estar sujeto a los principios de rentabilidad. No podemos perdernos en satisfacer peticiones, si con ello no somos rentables. O excedemos los costes sin aumentar el precio medio o los ingresos en proporción. (ii) Innovar y aprender: La innovación es la mejor forma de trabajo para aumentar nuestra competitividad y ser más sostenibles. Pero dicho concepto empieza primero desde la mejora continua e implica, inmediatamente después, un continuo aprendizaje en todo lo que hacemos. El aprendizaje en la Gestión Compartida es un flujo constante, porque el mercado no es estático, y el mismo proceso de innovación requiere con frecuencia, probar y analizar.

Postulado 3.3: Esta visión compartida será nuestra estrella de Belén para afrontar los problemas e incertidumbres que suceden en todo negocio. Es una guía que nos mantendrá firmes frente a futuros problemas que no tendrán soluciones claras. También establecerá el principio de creatividad: existirán otras posibilidades o soluciones ante un problema.

4. LA POTENCIACIÓN Y LAS PERSONAS ADECUADAS.

Postulado 4.1: El liderazgo o el management se ponen a disposición del trabajador para que pueda desarrollar su potencia.

Postulado 4.2: Las personas adecuadas son nuestros trabajadores adecuados. No son súper hombres o súper mujeres, simplemente son personas adecuadas porque cumplen estos requisitos: (i) disponen de una actitud por aprender constantemente, (ii) son reflexivos, (iii) son flexibles, (iv) son humildes, (v) saben trabajar en grupo, (vi) tienen experiencia y confianza en sí mismos, (vii) son capaces de aportar ideas y participar, además estar comprometidos con los objetivos, (viii) son sinceros, esto es, íntegros en todo lo que hacen.

Postulado 4.3: Las facultades y capacidades de las personas (trabajadores) es la potencia. Potenciar o potenciación, implica el principio de libertad laboral, sostenido por la creencia y confianza en las capacidades de los trabajadores adecuados. Dichas capacidades en un entorno de libertad, pueden aumentar la competitividad de cualquier empresa.

Postulado 4.4: Los trabajadores operativos tienen que ser capaces, también, de pensar por sí mismos. En servicios, implica además, proveer soluciones en el momento que surja cualquier problema. Cliente y trabajador están en la acción y son parte del mismo proceso operativo. Están integrados en dicho proceso. Por lo tanto, la libertad de tomar iniciativas para solucionar los problemas o intentar dar una primera solución a los problemas, tiene que ser una máxima. Después se requerirá de un análisis para evaluar el camino tomado por el trabajador. Y se aprenderá, o se corregirá y se compartirá con el grupo.

Postulado 4.5: La potenciación se basa en el principio de experiencia laboral del trabajador. Y su mejor conocimiento del trabajo y la tarea. Hay que sumarle una visión más abierta; que reta el hacer convencional, en un estado de cierto inconformismo.

Postulado 4.6: La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad de sus actos. Así, tomamos el aprendizaje como un flujo continuo en paralelo a la evolución de las cosas (mercado).

5. EL EQUIPO: MOTOR DEL APRENDIZAJE TRABAJANDO Y LA INTELIGENCIA COLECTIVA.

Máxima 5.1: Todos ganamos si cada uno de nosotros gana por igual. Y todos perdemos si cada uno de nosotros pierde individualmente.

Máxima 5 2: Sólo hay un equipo: todo el hotel (o unidad de negocio). Todos los departamentos y sub equipos en realidad son un único equipo que tiene una visión compartida. Un grupo hotelero también es un equipo y supone todos los hoteles de su grupo, pues trabajan para una misma marca. Sus objetivos estratégicos y la visión son los mismos.

Postulado 5.1: El objetivo del liderazgo es hacer un equipo bajo los principios de confianza y sinceridad.

Postulado 5.2: Los equipos no se hacen ni se desarrollan de un día para otro. Necesitan tiempo para crecer juntos.

Postulado 5.3: Dicho equipo tiene que tener una visión compartida que dice: (i) el cliente es lo más importante. (ii) El aprendizaje de nuestros procesos de trabajo es constante. Dicho aprendizaje lo potenciaremos aún más en grupo. (iii) Innovar y obtener resultados a través de la innovación es posible, pero es un trabajo en equipo que tiene su origen en la mejora continua en todo lo que hacemos. La innovación no  es sólo es un resultado final, sino que antes es un proceso de mejora en equipo.

Postulado 5.4: Los asuntos que se solucionan en equipo son todos aquellos asuntos relevantes del trabajo y de negocio. El equipo tiene que estar abierto a otras visiones y opiniones, y no caer en el error de aislarse, o hacerse secta. Existirá una estado inconformista que buscará nuevos planteamientos o reflexionará en grupo sobre nuevas ideas, aun cuando éstas no se pongan en marcha. Sin embargo, la reflexión en equipo sobre otros modelos, evita el estado conformista que puede dañar la innovación o la mejora continua.

6. LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL FEEDBACK (OPINIÓN DE LOS CLIENTES).

Máxima 6.1: No hay servicio excelente sino una operación de servicios que se acerca a tal posible excelencia, creando una cultura organizativa que analiza y reflexiona con sinceridad la opinión de los clientes en grupo.

Máxima 6.2: A través de la opinión de nuestros clientes podemos mejorar nuestras operaciones y nuestro negocio. Pero sólo si somos capaces de reflexionar sobre dicha opinión de una manera muy sincera; también podemos llegar a la raíz de muchos problemas.

(¡) Hecho y problema: Subjetividad e imprevisibilidad del cliente.

Postulado 6.1: La gestión del feedback (opinión del cliente) será competencia clave y pasará a ser estratégica. Es un enfoque cultural más que una herramienta de control de la gestión.

Postulado 6.2: La opinión de los clientes tiene que ser gestionada por el trabajador más operativo que está en la acción con el cliente, y en el momento que sucede el servicio. Para que esto sea posible todo trabajador operativo con esta responsabilidad tiene que cumplir dos requisitos: (i) Tiene que tener un compromiso con la sinceridad (ii) tiene que ser portador y receptor de confianza. El directivo tiene que demostrarle dicha confianza, pero él tendrá que confiar del mismo modo en sus compañeros y en los directivos.

Postulado 6.3: El feedback también supone analizar los problemas y posibles soluciones en grupo.

Postulado 6.4: El proceso es básicamente el siguiente: (i) el trabajador operativo pregunta al cliente: “¿Qué tal el servicio?” en el momento o justa conclusión del servicio. (ii) La respuesta u opinión del cliente se almacenará -si es positiva- o se actuará de inmediato -si es una queja o problema. (iii) Se analizará, conjuntamente con los gerentes y la dirección, todas las opiniones o posibles problemas. Si es una queja el análisis viene casi en el mismo momento que se emprendió la primera acción de solucionar el posible problema por el trabajador operativo.  (iv) un posterior análisis se hará con la dirección y gerentes: ¿Qué criterio o camino tomó el empleado? ¿Fue correcto? ¿Solucionó el problema? (v) Solo es posible mejorar a través de los problemas. El estado inconformista de mejora continua busca patrones en los problemas, que pudieran llevarnos a modificar o diseñar nuevos procesos mejorándolos.

Postulado 6.5
: El tacto o la sutileza, preguntando al cliente por el servicio en el momento del servicio, tiene que ser un hecho.

7. LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL DIÁLOGO Y LA SOLUCIÓN COMPARTIDA DE PROBLEMAS.

Máxima 7.1: Colectivamente podemos ser más inteligentes que individualmente.

Máxima 7.2: Es un mito que el jefe, por el hecho de ser el jefe, tiene que tener todas las respuestas.

Máxima 7.3: Un diálogo compartido en equipo, abriendo el grupo los problemas, produce (1) más y mayor aprendizaje, (2) se potencia el conocimiento del colectivo, y (3) se potencia el compromiso del grupo.

Máxima 7.4: Nuestro conocimiento es vasto e impresionante, pero nuestra ignorancia es ilimitada y abrumadora. El management no es una excepción a esta máxima.

(¡) Hecho y problema: La incertidumbre y la imprevisibilidad. En aquellos sectores en los que la competencia es perfecta –sector hotelero- las zonas de incertidumbre son aún mayores. Podemos llegar a tener más zonas de ignorancia porque la competencia y la demanda son más “agresivas”.

Postulado 7.1: La Gestión Compartida busca una mente más eficaz; aquella que contempla más posibilidades y variantes de los asuntos de negocio. Reflexionar con más trabajadores de estos asuntos potencia el conocimiento del grupo y el compromiso.

Postulado 7.2: El fin del diálogo supone reflexionar continuamente sobre los aspectos del trabajo en equipo. Pero para que tal fin sea productivo, se tienen que cumplir las reglas del diálogo. Y estas son: (i) tenemos que ser capaces de escuchar y respetar otras opiniones; (ii) sobre aquellas opiniones que difieren de las nuestras tenemos que ser capaces de reflexionar; (iii) aquellos problemas no operativos o no estructurados, no tienen soluciones más claras; (iv) no hay jerarquías en los diálogos; (v) se necesita un moderador o árbitro en esos diálogos; y (vi) el primer propósito del diálogo es mejorar el conocimiento del grupo.

Postulado 7.3: Hay dos clases de problemas: (i) problemas operativos y estructurados; aquellos que tienen soluciones más claras. (ii) Problemas no operativos o problemas no estructurados; aquellos problemas que pueden tener varias soluciones que, aparentemente, son buenas. No hay una solución única.

Postulado 7.4: El diálogo también se puede mantener en Red. La esencia del 2.0 y su oportunidad, supone compartir los problemas también en red o través de mismo correo electrónico.  La figura del Community Manager la G-C tiene como competencia clave ejercer de árbitro, potenciador y “cazador” de las mejores intervenciones. La misma Red o Intranet, puede también compartir los diálogos entre más unidades de negocio y equipos de un mismo grupo.

8. LA GESTIÓN A TRAVÉS DE LA ACCIÓN.

Máxima 8.1: A través la mejora por medio de la acción, se puede llegar a un nivel más alto de práctica y conocimiento.

Postulado 8.1: Los procesos operativos son responsabilidad de las personas más cercanas a las operaciones. El personal operativo debe enfocar sus prioridades en lo siguiente: (i) incrementar los ingresos, (ii) reducir el gasto variable -y a poder ser también el gasto fijo.

Postulado 8.2: Gasto y satisfacción de los clientes van de la mano. Encontrar el mejor VALOR para los clientes también implica ofrecerles el mejor servicio al mejor precio. Sin embargo, nuestra búsqueda de dicho valor no puede perder de vista el principio de rentabilidad.

Postulado 8.3: La fusión entre pensamiento y acción es un principio de gestión a través de la acción en la G-C. Todo trabajador debe dominar el ciclo de: pensamiento, acción, evaluación y reflexión.

Postulado 8.4: El trabajador es responsable de su tarea. Su acción de ser la de hacer y pensar.  De este modo el aprendizaje se comprende como una responsabilidad más, y como algo continuo. El aprendizaje no tiene fin porque los cambios en cualquier mercado son continuos.

Postulado 8.5: El aprendizaje a través de la acción (trabajando) basa sobre el principio de Saber Cómo. Seremos nuestros propios maestros, pero también los mismos alumnos.

Postulado 8.6: La G-C busca su propio camino. El mismo estado nos lleva, a veces, hacer las cosas de otra manera. Pero con mayor responsabilidad por analizar todo el trabajo y el proceso de innovación.

Postulado 8.7: La gestión a través de la acción supone lanzar y poner la idea en marcha y ver. Ser rápidos y no perder el tren de las iniciativas; mantener la motivación por aportar ideas. La previa planificación de una idea y su desarrollo es importante para reducir riesgos, pero nunca pretenderá ser completa a priori. De hecho, la gestión haciendo implica mayor análisis en el proceso cuando está en marcha, para realizar los cambios oportunos a posteriori.

9.  LA GESTIÓN A TRAVÉS DE LOS ERRORES.

Máxima 9.1: reconocer la equivocación es un alarde que roza la genialidad. El fracaso de la inteligencia sucede cuando alguien se empeña en negar la evidencia. Una gestión más inteligente contempla el error.

Máxima 9.2: El principio de falibilidad contempla que no podemos nunca o casi nunca estar completamente seguros de que no nos hemos equivocado. El error siempre estará ahí aunque no lo hayamos admitido.

Postulado 9.1: El aprendizaje y el proceso de innovación requieren que el trabajador cometa errores. No admitir los errores afecta a la creatividad y la iniciativa.

Postulado 9.2: En la Gestión Compartida hay espacio para errar, si bien lo que no debiera permitirse es la apatía hacia el error. Cada persona y equipo debe responsabilizarse de su error. La sinceridad y la confianza son dos valores indispensables en este postulado.

Postulado 9.3: Compartir errores supone aprender más y mejor entre todos.

Postulado 9.4: El proceso de innovación tiene en cuenta el principio de falibilidad. Cometer errores importa, pero no podemos olvidar que sucederán pues somos humanos. Lo que más importa no obstante, es aprender de los errores y aprovecharnos de ellos para avanzar más en la mejora del trabajo y del negocio. Y por supuesto, evitar un mismo error de la misma naturaleza en el futuro.

Postulado 9.5: Una gestión más inteligente en servicio debe dar más relevancia a las opiniones negativas de los clientes. Porque sólo a través de éstas cabe mejorar y aprender de nuestros errores. Tal y como sucede en la filosofía de gestión japonesa Kaizen, existe un sentimiento de urgencia frente a la condescendencia o al estado de inconformismo. Hay que ser capaces de saber cuándo una, o varias opiniones, tendrán relevancia para animarnos a mejorar y cambiar.

10. GESTIÓN COMPARTIDA DE LOS RESULTADOS DE NEGOCIO Y DE COSTES.

Máxima 10.1: Visiones limitadas conllevan a compromisos exiguos.

Postulado 10.1: Los resultados de negocio tienen que ser compartidos con todo el equipo. Es necesario formar a más trabajadores sobre los principios financieros básicos. De esta manera podremos compartir los resultados de negocio como un todo; a parte de los centros de costes y beneficios en los que hayamos separado nuestra cuenta de explotación, no debemos a un resultado final. Si un equipo es toda la unidad de negocio, el resultado que más importa al final es el del negocio, o resultado de explotación en primer orden (GOP o EBIDTA). Después el personal debería también comprender que hay otros gastos, amortizaciones e intereses; pues lo que paga sus nóminas es la disposición de tesorería de un negocio.

Postulado 10.2: Una cultura organizativa que hace honor a dicha transparencia se basa en el principio de confianza y de contar con los trabajadores adecuados. El objetivo compartiendo los resultados de negocio con más trabajadores, persigue potenciar el compromiso por mejorar esos resultados.

Postulado 10.3: Desde el primer ejecutivo hasta el trabajador más operativo, existen responsabilidades proporcionales en base a los objetivos de beneficio. La persona más operativa en su parcela aún más limitada, puede contribuir a la mejora de los ingresos y/o la reducción de costes.  Así, incluso un ahorro puntual de 100€, 300€ mejorando los procesos de trabajo, es un gran avance; porque alimenta la motivación del trabajador en este asunto y porque muchas acciones de este tipo, pueden producir resultados más significativos al sumarse.

11. LA INTRANET Y EL COMMUNITY MANAGER (GESTOR DE CONOCIMIENTO)

Máxima 11.1: El aprendizaje individual debe ser transferido naturalmente, para convertirse en conocimiento organizativo. La Intranet es el lugar virtual donde se cita dicho conocimiento. Y el Community Manager junto con los gerentes y directivos, sus líderes.

Postulado 11.1: La Intranet en la G-C es donde se cita la inteligencia colectiva. No hay jerarquías aunque los jefes y directivos participen y potencien el conocimiento allí. El trato en la Intranet es de igual a igual como en la misma Internet.

Postulado 11.2: La responsabilidad del Community Manager es la de un gestor de conocimiento, que, junto con los directivos liderarán la Intranet (i) ordenando: la estructura de los foros, y que las intervenciones respeten los números y diversos foros; (ii) moderando: algunas intervenciones que no se ajusten a las reglas básicas. También moderarán para encauzar las conclusiones; (iii) descubriendo: oportunidades de negocio y mejora del trabajo, bien poniendo y probando ideas que allí se debatieron, o bien, replicando mejores prácticas o ideas que ya se probaron con éxito en otras unidades de negocio, y que allí se están compartiendo; (iv) identificando: la calidad de las intervenciones de los trabajadores; recursos humanos tiene que saber del desempeño en la Intranet para sumarlo a las evaluaciones del personal; (v) filtrando; seleccionando las participaciones de más valor para nuestros propósitos.

Postulado 11.3: La Intranet puede producir colaboraciones de proyecto informales, que pudieran dar resultados eficaces e innovadores a la cadena hotelera. Estas colaboraciones bien podrían ser interdepartamentales.

Postulado 11.4: La Gestión Compartida potencia la gestión del conocimiento, y en este momento de colaboración y red social, muchos de sus postulados pueden encontrar una gran oportunidad en la Intranet. Una organización hotelera puede aprovechar, de esta forma, mayores sinergias de conocimiento. En la Intranet se puede tratar (i) la Gestión a través del Feedback (clientes): opiniones, problemas y soluciones aplicadas en cada unidad de negocio. ¿Cuál es la mejor práctica? ¿Se puede hacer común y estratégica? (ii) Gestión a través del Diálogo y solución conjunta de problemas: En la Intranet se dialoga en todas partes y se comparten los problemas e inquietudes, así como los aciertos. (iii) La Gestión a través de la acción: todo lo que se haya puesto en marcha en otras unidades de negocio y haya dado resultado. Análisis del proceso o idea. (iv) Gestión de los errores: reconocemos los errores y compartimos aquellos que pueden ser útiles para otras unidades de negocio u operaciones. (v) Compartir los resultados de negocio: resultados de otras unidades. (vi) Diagramas de flujo y procesos más detallados. Mejores prácticas o procesos; procesos estandarizados por tener la certeza de que son únicos (los mejores) y pueden ser globales.

El modelo EFQM de excelencia y la gestión de la calidad

El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona. Aristóteles

Las empresas plenamente identificadas con la relevancia e importancia de contar con una buena gestión de la calidad, de proporcionar productos garantizados en calidad y que satisfagan las necesidades de sus consumidores, deben preocuparse por que la calidad total deba estar bien definida, instituida y aplicada en sus sistemas de producción, apoyada con una buena productividad, para ello pueden apoyarse con el modelo EFQM.

En el caso de las empresas venezolanas, especialmente sus Pymes deja mucho que decir por parte de su gerencia, el descuido de lo que representa identificarse con la calidad, determinar su alcance y repercusiones, las ventajas competitivas que con ello se logra, lo que aporta el modelo EFQM.

Considérese como nos lo recuerda calidad.umh.es, que en las dos últimas décadas el mundo de la empresa ha experimentado notables cambios en su organización y sistemas de planificación. Uno de los ejes de dicha revolución ha sido la calidad. Primero, por la necesidad de garantizar un producto adecuado. Después, para asegurar su propia supervivencia, buscando una clientela fiel. Más recientemente, como estrategia de posicionamiento en el mercado, buscando de este modo una ventaja competitiva.

En la medida que las empresas se han tornado más proactiva, competitivas en los escenarios en donde participan, la calidad ha dado paso a nuevos alcance, repercusiones que deben ser tomadas muy en cuenta a fin de garantizar una participación que favorezca la conquista y permanencia de los mercados logrados, así como satisfacer las necesidades de sus consumidores.

Todo ello producto de los resultados obtenidos, ha dado paso a una nueva visión de la calidad centrada en el cliente ampliando con ello el concepto de Calidad Total, en el que se propone y se incita a un cambio en la cultura de las organizaciones empresariales para reorientarlas hacia sus clientes.

Tómese en cuenta, como destaca la fuente señalada, que los principios de la Calidad Total incluyen: ejemplaridad de la dirección, preocupación por la mejora continua, adhesión de todos los profesionales, cambio en la cultura de la organización, evaluación y planificación de la calidad, rápida circulación de la información, incorporación del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno.

Lo cierto, que la gestión de la calidad para la mejora continua, como se cita, es entendida hoy día como una fuente para el desarrollo personal y profesional de quienes integran una organización, un método que asegura los procedimientos mientras está abierto a la innovación, un enfoque que enfatiza la importancia de las actitudes, motivación y relaciones humanas entre el personal y que, en definitiva, busca aumentar al mismo tiempo la productividad y la satisfacción del cliente.

Nos indica una vez máscalidad.umh.es, que, durante estos últimos diez años se ha producido un cambio cultural en los equipos directivos de las grandes empresas que han visto la calidad como un arma con la que pueden competir en el mercado para captar y fidelizar clientes. La calidad ha sido entendida como estrategia corporativa con la que situarse en el mercado y aventajar a los competidores (p.e. algunas estrategias empresariales y de marketing emplean el cumplimiento de las normas ISO para captar clientes). Calidad no es solo establecer un diseño que satisfaga las expectativas, sino que requiere también de la sincronía de todas las acciones de la empresa en aras a la satisfacción de sus clientes.

La calidad tiene, entonces, diversas acepciones:

(i) es el conjunto de características de un producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente; (ii) es una función de la dirección de una organización; (iii) es una filosofía para enfrentar la actividad diaria.

El sector universitario las incorpora y, hoy día, tiende hacia un enfoque centrado en el cliente como estrategia de mejora continua de la calidad en la que, además del criterio profesional que incluye la definición por el profesional de las necesidades del cliente, se incorpora el punto de vista del propio cliente, o de su representante legal, en la prestación del servicio.

La definición de una atención de calidad de acuerdo con los nuevos principios de la mejora continua de la calidad abarca los siguientes aspectos: reducir variabilidad, satisfacer las necesidades de los clientes, mejorar permanentemente, y cambiar la cultura de la organización, para conseguir los niveles más altos de calidad con los recursos disponibles. Los servicios deben procurar satisfacer no solo las necesidades técnicas (eficacia, efectividad, adecuación, etc.) sino también otros aspectos relativos a la calidad percibida como: seguridad, fiabilidad, accesibilidad, capacidad de respuesta, o empatía.

Se nos recuerda además, que actualmente, se abre paso un enfoque más global basado en la Planificación Estratégica, que comparte con el de la calidad total, su preocupación por conseguir la satisfacción de sus clientes, gestionar y trabajar con el ciclo PDCA y su empeño en documentar la toma de decisiones. La planificación estratégica aconseja desplegar los objetivos a través de la organización y se orienta hacia los procesos que facilitan alcanzar esos objetivos. Dicho en otros términos, el sistema de aseguramiento de la calidad, o los métodos de mejora que se introduzcan en una organización, no pueden ser un fin en sí mismos, sino que deben ser entendidos como herramientas para que la organización se desarrolle y alcance sus objetivos.

Para lograr la excelencia de la organización, se están planteado en el sector industrial y de servicios varias alternativas, no excluyentes, de entre las que cabe destacar la Planificación Estratégica y los modelos basados en los premios a la calidad, como el caso del Modelo EFQM de Excelencia. Este último se encuentra bastante extendido en el mundo industrial y de las empresas de servicios del entorno europeo y, aunque es menos frecuente en el sector universitario, su popularidad está en aumento.

Justamente, la aplicabilidad del modelo proporciona excelente información a las empresas y le permiten definir planes, acciones que le ayuden a optimizar resultados apoyados en él. Así se dice, que el modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. Cada uno de estos nueve elementos (criterios) del modelo (figura 1) se evalúan (otorgando hasta un máximo de puntos para cada criterio) y ponderan (porcentualmente) para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.

El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluación y, para aquellas empresas que desean optar al premio europeo a la calidad, en una auditoría externa. La autoevaluación es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. La auditoría externa se realiza por inspectores especializados en la aplicación del modelo que valoran cada uno de sus criterios en base a un sistema protocolizado de puntuaciones ponderadas.

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus nueve criterios, se desglosa en un cierto número de subcriterios que pueden utilizarse, de forma independiente o conjunta, para evaluar el progreso de la organización hacia la consecución de metas de calidad.

Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.

En definitiva, se nos recuerda, que el modelo de EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios, según se desprende de una encuesta a 519 empresas que habían aplicado este sistema de evaluación. Los aspectos que los encuestados consideraban más favorables de este enfoque fueron la información obtenida sobre: orientación hacia la satisfacción del cliente, la gestión de procesos y los resultados económicos.

El coaching ontológico como herramienta para alcanzar el liderazgo organizacional

En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa ya sea propia o no, conozca cuál es la definición de empresa para que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus características básicas, funciones, objetivos y elementos que la componen. Al respecto Ricardo Romero (2007), autor del libro “Marketing”, define la empresa como “el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela”.

Asimismo Julio García y Cristóbal Casanueva (2007), autores del libro “Prácticas de la Gestión Empresarial”, definen la empresa como una “entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados”.

En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definición de empresa: “La empresa es una entidad organizada conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, y agregación de esfuerzos individuales con objetivos y fines comunes, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos”.

Los nuevos estudios en materia de gestión de personas, destacan que la ventaja competitiva básica de las empresas del siglo XXI no radica en los recursos naturales, energéticos o financieros y, ni mucho menos en la tecnología; la mayor ventaja competitiva de las empresas en este milenio radica en el nivel de preparación y de gestión del talento humano. Es tal la importancia que hoy se le otorga al talento humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y, su gestión es considerada como la esencia de la gerencia empresarial. De esta manera, una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La gestión de talento humano constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad. Dentro de esta importante área funcional de la gestión organizacional, para cualquier empresa uno de los aspectos más importantes de contar con personal altamente calificado, además, de lograr que los objetivos y metas respecto del trabajador con su empresa sean más claros y al mismo tiempo, evidenciar si están alineados con los principios y objetivos de la organización. Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.

En este marco de ideas, es importante señalar que el desarrollo de la gestión del talento humano en las organizaciones, permitiría a través de la eficiencia en sus procesos, un mejor aprovechamiento de su talento humano, por lo cual requieren una cultura organizacional, que brinde las ventajas para las cuales fueron creadas, considerando los elementos claves para su desarrollo.
Chiavenato (2004). “En la medida que avanza el presente siglo, varias tendencias económicas demográficas causan impacto en la cultura organizacional, las cuales unidas a los cambios dinámicos plantean a las organizaciones e instituciones, públicas y privadas debatir la urgente necesidad de orientarse hacia los avances. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local, pasando a tener como referencia el mundo, los países, las regiones, colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos al perder validez ante las nuevas realidades”. Desde una perspectiva más general, elementos como: globalización, apertura económica, competitividad, entre otros, son fenómenos relativamente nuevos a los cuales se enfrentan las organizaciones.

En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes harán mayores esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Estos nuevos escenarios por los cuales transitan las organizaciones, de esta manera se pueden identificar tres aspectos importantes: globalización, permanente cambio del contexto y valoración del conocimiento.

Terán (2008). “En este marco de funcionamiento, la pérdida de capital, posee como vía posible de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, sin embargo, para la fuga del talento humano, situación enfrentada por las empresas nacionales, esa vía no es posible de adoptar. Pues toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, razón por la cual las organizaciones consideraran al personal como su capital más importante, siendo la correcta gestión de este su tarea más decisiva”.

Cada individuo es un fenómeno, sujeto a la influencia de diversas variables, entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de ellas constituye el elemento básico para definir la gestión del talento humano.

Goodman (2004; p.123), “No obstante, innumerables trabajadores por lo general están insatisfechos con su empleo actual, con el clima o cultura organizacional imperante en el momento, convirtiéndose en una preocupación para los gerentes. Al tomar en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, los problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo”.

Según Goodman (2004; p.123), “La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones”. Por lo general, los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo deseado para desempeñar.

Algunos desean colaborar en dirección a sus puestos de trabajo, otros participar en las ganancias financieras obtenidas por su empresa. Del mismo modo, se encuentran aquellos con deficientes competencias, induciendo a los empresarios a rediseñar los puestos de trabajo para ofrecer una amplia formación antes de contratar. Asimismo, están cambiando los índices de población como la fuerza laboral, haciendo obligante encontrar personal acorde a las expectativas del entorno en el cual laboran, traducidas en cultura organizacional.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (2006) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.

Tenían niveles verticales, departamentos así también relaciones de autoridad, entre otros. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales….Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización.

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo de la investigación coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (2004) dice que “la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes”.

El autor considera, que la gente asume con facilidad su cultura, además, ésta le da seguridad y posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. En la misma línea de este autor, Schein (2006) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

(Stewart, 1992). “Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva”.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, (Morales 1993). “Las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios”.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

(Bennis, 1966). “En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa”. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

(Maraven, 1997). “La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo”. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

Naím (1989), considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente.

Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes (pág. 479). Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

En nuestros días se está iniciando una nueva época denominada como la Era del Talento, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnología ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovación y talento, sobre todo en la generación de espacios para el desarrollo de equipos de alto rendimiento. Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de las organizaciones en el desempeño y efectividad de sus procesos, en tanto pone de relieve la relevancia de la necesidad de la formación de los equipos de trabajos.

La definición de talento, nos indica el conjunto de dotes intelectuales que constituyen el llamado Capital Humano, que es considerado como el activo intangible que la organización atrae y mantiene para el desarrollo estratégico de la organización, este capital humano que se traduce en las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupación.

María Escat (2005). “La idea de relacionar talento humano y el desarrollo de equipos de alto rendimiento se fundamenta en: personas talentosas que efectivamente promueven, desarrollan equipos efectivos en función de sus desempeños y productos para la institución; instituciones que centran su atención en un nivel central de análisis que son las personas como partes del equipo por sobre el equipo. Por tanto, al analizar las personas, se puede indicar efectivamente las características que se busca o bien que se considera para descubrir las personas talentosas que puedan potenciar nuestros equipos dentro de nuestras organizaciones. El rol de liderazgo, que ejercerá la persona que aporte el talento en un equipo de trabajo de alto desempeño, es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol de liderazgo gerencial de planeación, organización, dirección y control”.

Los líderes de equipo están enfocados en el desarrollo continuo de capacidades de su equipo, tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Por ende, el desarrollo del equipo, al cambiar la lógica de gestión, permite a los equipos plantearse en una situación nueva de aporte de innovación y proyección de su organización.

Por tanto, la tarea central de la gestión de las organizaciones será el atraer, mantener y motivar a aquellas personas talentosas que permitan mantener a las organizaciones dentro de las líderes de su rubro y que se desliguen de dichos antiguos como por ejemplo “las personas pasan, las instituciones quedan” o bien “aquí nadie es indispensable”. Aquí lo importante es la persona, el equipo y, por ende, el desempeño y el aporte que éstos hagan a sus organizaciones.

Como consecuencia de esa necesidad que hay en el equipo, surge el llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. El valor agregado que indica el talento es la capacidad de desarrollar la organización, la planificación y el adecuado funcionamiento de este equipo en función de los objetivos de la tarea.

María Escat (2005), propone en base a lo expuesto la siguiente definición: “unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar”.

Además los equipos de trabajo pueden orientar su actividad en: equipos Centrados en las personas, en donde los equipos privilegian a la tarea y los resultados. Centrados en la tarea, en donde el interés se articula en los procesos que se realizan en la tarea. Y por último, los Centrados en los resultados, en donde el interés del equipo se vincula en la obtención de los resultados esperados. Idealmente para lograr un equipo de alto rendimiento. Persuadidos de que los gerentes de las empresas del futuro requerirán disponer de las competencias de un coach. Alguien que sea capaz de identificar los obstáculos que obstruyen el desempeño y el aprendizaje de su gente y desarrollar intervenciones capaces de disolverlos.

Al respecto Mario Morales V. (2.002) Señala la necesidad de transformar el tradicional modo de hacer empresa y de avanzar hacia un modo de hacer empresa muy diferente, capaz de resolver la profunda crisis que hoy afecta a la empresa tradicional. Un nuevo modo de hacer empresa que no sólo responda a los nuevos requerimientos del entorno, sino que se adecue también a las importantes transformaciones que las empresas han registrado en su interior durante los últimos 30 años. Modificando muy profundamente el ethos organizacional que ha caracterizado la historia del desarrollo empresarial. Sólo desde un ethos organizacional diferente la empresa será capaz de responder a los desafíos que le prepara el Siglo XXI. Ello requiere de transformaciones profundas en el carácter de las relaciones de trabajo en la empresa y la adopción de un modelo de gestión muy diferente del tradicional. La empresa tradicional se ha sustentado en la figura del gerente – capataz, en la autoridad formal que a éste se le confiere y en la emocionalidad del miedo. El nuevo modo de hacer empresa erige la figura del gerente – coach, desarrolla la capacidad de autoridad “moral” del gerente y expande en las relaciones de trabajo la emocionalidad de la confianza y del respeto. Estos se convertirán en uno de los activos más preciados de las empresas del futuro.

De esta manera para entrar en este contexto el término coaching es un término novedoso que está cogiendo fuerza en Venezuela.

Existen distintas concepciones para definir el coaching. Así, según la International Association of Coaching (IAC), (http://www.coachfederation.org/) “el coaching es un proceso transformacional de conciencia personal y profesional, descubrimiento y crecimiento”.

Para la International Coach Federation (ICF), “El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas.

Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar.

El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching”.

Por último, la Asociación Española de Coaching (ASESCO), (http://www.asesco.org/) “El coaching es una disciplina nueva que nos acerca al logro de objetivos permitiéndonos desarrollarnos personal y profesionalmente. Es una competencia que te ayuda a pensar diferente, a mejorar las comunicaciones que mantienes y profundizar en ti mismo.

En lo referente se infiere que el coaching es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su actuación. Es una actividad que genera nuevas posibilidades para la acción y permite resultados extraordinarios en el desempeño.

La filosofía y técnicas de coaching son exactamente las mismas para cualquier tipo de cliente. La única gran diferencia entre uno y otro es básicamente la naturaleza del cliente, y por tanto, la finalidad que busca uno u otro.

Debemos tener en cuenta el contexto del marco del coaching. En este sentido, los coaches ontológicos son quienes han desarrollado técnicas de coaching según el contexto del mismo. El coaching se puede clasificar de diferentes maneras, dependiendo a quien va dirigido y los objetivos que se buscan.

Asimismo en otro contexto vale la pena destacar la crisis del actual modelo de gestión que se aplica en gran parte de nuestras, al respecto el catedrático Miguel Ángel Macaluso (2008), Presidente de la Fundación Universitaria Empresarial Nueva Argentina señala que:

(http://www.uib.es/catedra_iberoamericana/pdf/06/coachi/coachi_tr.pdf)
El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era el trabajo manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control” y su figura principal es el “gerente-capataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo. Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir “Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más importante de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le instruye lo que tiene que hacer, supervisa lo que hace, evalúa sus resultados y lo sanciona correspondientemente.

Para tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no eliminados, los errores deben ser por lo menos evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva.
Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raíz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder hacerlo, es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario, observar lo que ha acontecido en relación al carácter del trabajo.
Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. (pag.16).

Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado trabajo de conocimiento, en un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa. El gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es altamente inefectivo en este nuevo escenario, al respecto Warren Bennis (2002), nos indica que en un estudio realizado por él, al preguntársele a un grupo numeroso de trabajadores intelectuales, el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!” La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo. Esta es, muy probablemente, la raíz de la actual crisis de la gerencia. Ello, sin embargo, no es de extrañar. En el modelo tradicional la orden del jefe define el óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal cómo éste lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores.

Debemos ser optimistas y autoevaluarnos para conocer nuestras competencias y las que nos faltan, para esto es necesario elaborar un plan para adquirir y desarrollar nuestras competencias profesionales. En la Venezuela de siglo XXI encontramos que hay un mercado laboral reducido. Además, se han puesto de moda los contratos por proyectos; ya no hay casi empleos de por vida. Sin embargo, estas premisas no nos deben atemorizar.

Lo que debemos hacer es enfocarnos en ser competentes y bien formados en el dominio completo de la ciencia en la cual nos estamos desarrollando. Esta formación nos permitirá, en muchos casos, mantener el empleo o tener un valor extra ante los demás competidores. Lo que hará la diferencia en el mercado laboral de este siglo, donde todos los empleados son cada vez más competentes por el alto grado de preparación y conocimientos que adquieren, es la formación ética. Seguirán siendo importantes aquellas personas leales y honesta. La lealtad, la honestidad y los valores éticos son, también, factores importantes que, agregan valor al competidor. Los empleadores buscan gente competente seria, con arraigados valores éticos y que sepan adaptarse a la tecnología y manejarla. Estas habilidades adquiridas y, muchas otras que se puedan obtener serán fortalezas.

Para ser buenos competidores debemos tener un gran espíritu de superación y tener claridad de metas. Debemos ser emprendedores, optimistas, humildes, dinámicos, flexibles, curiosos, y con iniciativa.

También debemos autoevaluarnos para conocer nuestras competencias y las que nos faltan, para esto es necesario elaborar un plan para adquirir competencias y hacerle seguimiento.

Así contribuiremos significativamente al desarrollo de nuestras competencias profesionales, mediante la organización de actividades, extras de carácter formativo. Se trata de identificar actividades, tales como conferencias, visitas, foros, jornadas, entre otros, que contribuyan a desarrollar competencias profesionales. Por último lograremos ser mejores competidores desde el punto de vista ontológico como herramienta para alcanzar el liderazgo organizacional, interviniendo en los modos de observar y observarse a las personas con el fin de facilitarle la conexión con sus aspiraciones como factor incidente en la competitividad y liderazgo.

Ing. Omar F. Solarte H. – oferso97arrobahotmail.com

Universidad Fermín Toro.

Vice Rectorado Académico.

Decanato de investigación y postgrado.

Barquisimeto-Venezuela.