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Que es la Reingeniería de Procesos

reingenieria

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las más importantes herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . La BPR no es, ni mucho menos, la única herramienta de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total, cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda “La Excelencia de Clase Mundial” desde principios de los años 80. El ímpetu se da a partir de la evidente ausencia de visión de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estímulo para adoptar la Administración Total de la Reingeniería de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994), se inicia primero en el sector manufacturero, y más tarde se extiende a todos los sectores.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua” logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las re-posicionara frente a sus competidores.

Por lo que había que destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

13 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERÍA
Para Wilson (2011), existen 13 conceptos fundamentales para entender que es la reingeniería de procesos:
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco: Se considera que prácticamente todo lo que se hacía antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares: La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral y global. Ve el todo y no las partes.
5. La división del trabajo ya no funciona: La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización: Es multiespecialización (generalista). La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un “modelo de reingeniería”: No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, se debe tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Sólo se podrá avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia: No se debe pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si se sigue viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no se deben cambiar las actitudes, comportamientos, forma de trabajar o si no se está dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no funcionará.
El día que se cambie de mentalidad, el día que se tenga un cambio cultural, una Metanoia, ese día se podrá hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no se podrá hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no se hace una reingeniería de si mismo. Si no se cambia de mentalidad no se estará listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo; Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba: Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por “amor a la camiseta”.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería: Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Quedándose en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

Que son las 5 s y cual es su importancia en la Gerencia Moderna

5s

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada ‘S’ tiene un objetivo particular:

5S   Wikipedia  la enciclopedia libre

Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energía.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la producción.
Mejorar la seguridad en el trabajo.

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año.

Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, …)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español ‘primero en entrar, primero en salir’), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas
La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.
Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.
Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina.

La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.

Aplicaciones dentro de ámbito educativo
Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las mismas para mantener los salones de clase y áreas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje.

El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares, a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

Empowerment: el poder en las empresas

A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolución del management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organización -realizando incluso controles o tomando decisiones que podrían corresponder a directivos de los siguientes niveles-, o si debe dejar que también acierten y se equivoquen sus colaboradores próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias, pero también depende lógicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de la organización. Desde luego, en Europa y en los últimos 20 años, nos ha parecido asistir a un creciente protagonismo y poder de los altos ejecutivos, que incluso parecen haber estado asumiendo funciones que antes correspondían a los Departamentos de Personal; pero, al mismo tiempo, se ha reducido la presencia cuantitativa de directivos intermedios en las organizaciones, y los trabajadores de a pie han ido adquiriendo mayor relevancia y autonomía. El denominado empowerment (cesión de recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de toda la organización, hasta llegar a los empleados) se viene postulando con mayor insistencia desde hace unos diez años, aunque no siempre se practica de forma generalizada y auténtica.

Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos, generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.

Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pítaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: “Si queréis conocer a un hombre, dadle poder”. Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los “tecnócratas”, pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los “artesanos”, realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los “artistas”, emprendedores osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos -los que ella denomina artistas- se acercan más a lo que venimos considerando líderes (aunque este término parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras características personales más acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia…).

Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego…), y los que han llegado al poder porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos, habría que ver qué era eso grande que querían hacer… y si lo van a hacer o lo han hecho… y si resultará bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del empowerment que aquí nos ocupa. Puede parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organización constituya un caso particular y exija una aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas.

Evolución cultural y empowerment

Como idea, el empowerment se remonta quizá a los comienzos del management moderno (por ejemplo, a Mary Parker Follett, quizá la primera gurú del management que nos acercó al lado humano del mismo), pero se consolidó en la lista de buzzwords en los primeros años 90, para mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y el empowerment movement venía a ofrecérsela, dentro de los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas.

Hace poco más de diez años, al hablar del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo… Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas (“los jefes están para pensar y los subordinados para trabajar”, “la mentira es una legítima herramienta de gestión”, “las personas solo se mueven por dinero”, “la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas”…) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad, la autocrítica o la creatividad; además, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia entre el “nosotros” y el “ellos”, parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas.

Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versión “empowerment plus”. O, para los más vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas.

Como decíamos, el empowerment también apunta a lo político y lo social: estamos hablando del poder. Se dice que, en las próximas décadas, el incremento de la colaboración sinérgica de las personas dentro de las organizaciones se acompañará de una progresiva disminución de la jerarquía. No es de extrañar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el interés individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energía sin duda más necesaria para la generación de resultados. Obviamente, no todos los directivos están dispuestos a acelerar en la cesión de poder, ni todos los trabajadores están todavía preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se está hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados. Oíremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada democratización-socialización de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este siglo.

Todavía hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar que “consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos”. Esto habría sido impensable hace pocas décadas, y de hecho McGregor suscitó gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente: “sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso más allá de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores”. Naturalmente, visto así, el empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su personal no está preparado. A veces, también se utiliza la palabra como sinónimo de energización (y ésta, por cierto, como sinónimo de motivación). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder); también hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse poder, asumirlo…). Sepamos, pues, en cada momento, de qué se habla.

Profundizando en los conceptos

Antes de compartir con el lector algunas experiencias y reflexiones sobre la aplicación del empowerment, le sometemos nuestra interpretación de algunos conceptos que vienen tal vez al caso. En principio y con alguna espontaneidad, pensaríamos que la delegación es al empowerment como el trabajo por tareas es al trabajo por objetivos: así convenimos en ubicar el postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegación, en busca de una mayor autonomía e implicación del colaborador (aunque quizá también cabría la lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado como el trabajo por objetivos…). Pero profundicemos en la relación entre jefes y subordinados: en este marco relacional hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad, sumisión, liderazgo, delegación, empowerment…

Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir a Max Weber para decir que el poder de un individuo es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que él decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta a conseguir que los demás hagan, con voluntad (de buen grado) lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa venimos utilizando poder y autoridad como sinónimos, pero conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas más próxima a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en definitiva se trata de que los empleados se alineen con la visión y voluntad del mando, aceptando la jerarquía y el statu quo.

Cabe también la posibilidad de que los subordinados obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintiéndose dominados con una cierta egocéntrica autocracia. Llevada a la empresa actual, sería el caso de un directivo que se saltara las normas explícitas o implícitas, en beneficio propio o por capricho; este no sería un directivo ejemplar como seguramente lo es la mayoría, sino un reprobable ejemplar de directivo: quizá un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos a la idea teórica de autoridad, porque encaja bien con el empowerment y se ejerce sin excesos formales. En realidad, además de la autoridad reconocida, se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos.

Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre otros, pero también cabe la persuasión o la influencia, que parecen sustentarse más en argumentos o relaciones que en el peso de las jerarquías; naturalmente, si la persuasión se convirtiera en coacción, volveríamos a un terreno pervertido. Pero ahora intentaremos profundizar en la diferencia entre delegación y empowerment, para que el lector compruebe si estamos de acuerdo. Quizá, a veces, delegado y apoderado nos parecen sinónimos; pero, a un trabajador, lo de la delegación le suena a tarea especial que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable, y lo de empowerment ya va sonando a cesión de responsabilidad y también de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que se puede vender delegación por empowerment, como gato por liebre. Y todavía peor: se nos puede dar a entender que tenemos el poder y hasta personas a nuestra disposición, sin conocimiento de dichas personas y, en realidad, sin intención de que ejerzamos el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y más peor todavía: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros colaboradores, si somos directivos.

Uno entiende por delegación aquello que no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte de que la delegación se ha venido entendiendo a título individual y el empowerment se ve más como fenómeno colectivo. Insistimos en la dimensión colectiva del empowerment, aunque sigamos hablando de su significado en el individuo. Pero digamos ya cuáles nos parecen ser los ingredientes del auténtico empowerment:

  • responsabilidad ante los resultados;
  • poder (autoridad formal) para tomar decisiones;
  • recursos materiales para la ejecución;
  • información y conocimientos necesarios, y
  • competencia profesional del sujeto apoderado.

Habíamos hablado también de un cierto “empowerment plus”, y es que, efectivamente, los límites no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder por los resultados individuales o hacerlo solidariamente por los del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones sobre la responsabilidad propia o, en determinadas circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de información necesaria y de información adicional conveniente… Pero si un directivo apoderara a un colaborador faltando alguno de estos cinco elementos, estaríamos ante un despiste del directivo o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (más, si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M. Csikszentmihalyi).

Varios párrafos arriba habíamos mencionado también la sumisión, dentro de esta familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisión o sometimiento al jefe era un valor importante en el pasado: ahora quizá sólo lo es para los directivos autocráticos. Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores estén convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisión parece, en definitiva, tan extemporánea como la autocracia o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organización. Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que genera prosperidad. Se puede dar sumisión sin autocracia, per esta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenían ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro Leaders.

Más sobre el empowerment

Precisamente en Leaders, los autores, apuntando a la parte soft del auténtico empowerment, destacan cuatro componentes que impactan ciertamente en el corazón de las personas. Uno, tras 30 años en el área de formación de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos:

  • sentimiento de significancia;
  • sentimiento de competencia;
  • sentimiento de pertenencia, y
  • sentimiento de disfrute.