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El coaching ontológico como herramienta para alcanzar el liderazgo organizacional

En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa ya sea propia o no, conozca cuál es la definición de empresa para que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus características básicas, funciones, objetivos y elementos que la componen. Al respecto Ricardo Romero (2007), autor del libro «Marketing», define la empresa como «el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela».

Asimismo Julio García y Cristóbal Casanueva (2007), autores del libro «Prácticas de la Gestión Empresarial», definen la empresa como una «entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados».

En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definición de empresa: «La empresa es una entidad organizada conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, y agregación de esfuerzos individuales con objetivos y fines comunes, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos».

Los nuevos estudios en materia de gestión de personas, destacan que la ventaja competitiva básica de las empresas del siglo XXI no radica en los recursos naturales, energéticos o financieros y, ni mucho menos en la tecnología; la mayor ventaja competitiva de las empresas en este milenio radica en el nivel de preparación y de gestión del talento humano. Es tal la importancia que hoy se le otorga al talento humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y, su gestión es considerada como la esencia de la gerencia empresarial. De esta manera, una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La gestión de talento humano constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad. Dentro de esta importante área funcional de la gestión organizacional, para cualquier empresa uno de los aspectos más importantes de contar con personal altamente calificado, además, de lograr que los objetivos y metas respecto del trabajador con su empresa sean más claros y al mismo tiempo, evidenciar si están alineados con los principios y objetivos de la organización. Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.

En este marco de ideas, es importante señalar que el desarrollo de la gestión del talento humano en las organizaciones, permitiría a través de la eficiencia en sus procesos, un mejor aprovechamiento de su talento humano, por lo cual requieren una cultura organizacional, que brinde las ventajas para las cuales fueron creadas, considerando los elementos claves para su desarrollo.
Chiavenato (2004). «En la medida que avanza el presente siglo, varias tendencias económicas demográficas causan impacto en la cultura organizacional, las cuales unidas a los cambios dinámicos plantean a las organizaciones e instituciones, públicas y privadas debatir la urgente necesidad de orientarse hacia los avances. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local, pasando a tener como referencia el mundo, los países, las regiones, colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos al perder validez ante las nuevas realidades». Desde una perspectiva más general, elementos como: globalización, apertura económica, competitividad, entre otros, son fenómenos relativamente nuevos a los cuales se enfrentan las organizaciones.

En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes harán mayores esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Estos nuevos escenarios por los cuales transitan las organizaciones, de esta manera se pueden identificar tres aspectos importantes: globalización, permanente cambio del contexto y valoración del conocimiento.

Terán (2008). «En este marco de funcionamiento, la pérdida de capital, posee como vía posible de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, sin embargo, para la fuga del talento humano, situación enfrentada por las empresas nacionales, esa vía no es posible de adoptar. Pues toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, razón por la cual las organizaciones consideraran al personal como su capital más importante, siendo la correcta gestión de este su tarea más decisiva».

Cada individuo es un fenómeno, sujeto a la influencia de diversas variables, entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de ellas constituye el elemento básico para definir la gestión del talento humano.

Goodman (2004; p.123), «No obstante, innumerables trabajadores por lo general están insatisfechos con su empleo actual, con el clima o cultura organizacional imperante en el momento, convirtiéndose en una preocupación para los gerentes. Al tomar en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, los problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo».

Según Goodman (2004; p.123), «La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones». Por lo general, los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo deseado para desempeñar.

Algunos desean colaborar en dirección a sus puestos de trabajo, otros participar en las ganancias financieras obtenidas por su empresa. Del mismo modo, se encuentran aquellos con deficientes competencias, induciendo a los empresarios a rediseñar los puestos de trabajo para ofrecer una amplia formación antes de contratar. Asimismo, están cambiando los índices de población como la fuerza laboral, haciendo obligante encontrar personal acorde a las expectativas del entorno en el cual laboran, traducidas en cultura organizacional.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (2006) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.

Tenían niveles verticales, departamentos así también relaciones de autoridad, entre otros. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales….Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización.

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo de la investigación coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (2004) dice que «la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes».

El autor considera, que la gente asume con facilidad su cultura, además, ésta le da seguridad y posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. En la misma línea de este autor, Schein (2006) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

(Stewart, 1992). «Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva».

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, (Morales 1993). «Las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios».

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

(Bennis, 1966). «En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa». Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

(Maraven, 1997). «La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo». Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

Naím (1989), considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente.

Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes (pág. 479). Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

En nuestros días se está iniciando una nueva época denominada como la Era del Talento, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnología ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovación y talento, sobre todo en la generación de espacios para el desarrollo de equipos de alto rendimiento. Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de las organizaciones en el desempeño y efectividad de sus procesos, en tanto pone de relieve la relevancia de la necesidad de la formación de los equipos de trabajos.

La definición de talento, nos indica el conjunto de dotes intelectuales que constituyen el llamado Capital Humano, que es considerado como el activo intangible que la organización atrae y mantiene para el desarrollo estratégico de la organización, este capital humano que se traduce en las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupación.

María Escat (2005). «La idea de relacionar talento humano y el desarrollo de equipos de alto rendimiento se fundamenta en: personas talentosas que efectivamente promueven, desarrollan equipos efectivos en función de sus desempeños y productos para la institución; instituciones que centran su atención en un nivel central de análisis que son las personas como partes del equipo por sobre el equipo. Por tanto, al analizar las personas, se puede indicar efectivamente las características que se busca o bien que se considera para descubrir las personas talentosas que puedan potenciar nuestros equipos dentro de nuestras organizaciones. El rol de liderazgo, que ejercerá la persona que aporte el talento en un equipo de trabajo de alto desempeño, es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol de liderazgo gerencial de planeación, organización, dirección y control».

Los líderes de equipo están enfocados en el desarrollo continuo de capacidades de su equipo, tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Por ende, el desarrollo del equipo, al cambiar la lógica de gestión, permite a los equipos plantearse en una situación nueva de aporte de innovación y proyección de su organización.

Por tanto, la tarea central de la gestión de las organizaciones será el atraer, mantener y motivar a aquellas personas talentosas que permitan mantener a las organizaciones dentro de las líderes de su rubro y que se desliguen de dichos antiguos como por ejemplo “las personas pasan, las instituciones quedan” o bien “aquí nadie es indispensable”. Aquí lo importante es la persona, el equipo y, por ende, el desempeño y el aporte que éstos hagan a sus organizaciones.

Como consecuencia de esa necesidad que hay en el equipo, surge el llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. El valor agregado que indica el talento es la capacidad de desarrollar la organización, la planificación y el adecuado funcionamiento de este equipo en función de los objetivos de la tarea.

María Escat (2005), propone en base a lo expuesto la siguiente definición: “unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar”.

Además los equipos de trabajo pueden orientar su actividad en: equipos Centrados en las personas, en donde los equipos privilegian a la tarea y los resultados. Centrados en la tarea, en donde el interés se articula en los procesos que se realizan en la tarea. Y por último, los Centrados en los resultados, en donde el interés del equipo se vincula en la obtención de los resultados esperados. Idealmente para lograr un equipo de alto rendimiento. Persuadidos de que los gerentes de las empresas del futuro requerirán disponer de las competencias de un coach. Alguien que sea capaz de identificar los obstáculos que obstruyen el desempeño y el aprendizaje de su gente y desarrollar intervenciones capaces de disolverlos.

Al respecto Mario Morales V. (2.002) Señala la necesidad de transformar el tradicional modo de hacer empresa y de avanzar hacia un modo de hacer empresa muy diferente, capaz de resolver la profunda crisis que hoy afecta a la empresa tradicional. Un nuevo modo de hacer empresa que no sólo responda a los nuevos requerimientos del entorno, sino que se adecue también a las importantes transformaciones que las empresas han registrado en su interior durante los últimos 30 años. Modificando muy profundamente el ethos organizacional que ha caracterizado la historia del desarrollo empresarial. Sólo desde un ethos organizacional diferente la empresa será capaz de responder a los desafíos que le prepara el Siglo XXI. Ello requiere de transformaciones profundas en el carácter de las relaciones de trabajo en la empresa y la adopción de un modelo de gestión muy diferente del tradicional. La empresa tradicional se ha sustentado en la figura del gerente – capataz, en la autoridad formal que a éste se le confiere y en la emocionalidad del miedo. El nuevo modo de hacer empresa erige la figura del gerente – coach, desarrolla la capacidad de autoridad «moral» del gerente y expande en las relaciones de trabajo la emocionalidad de la confianza y del respeto. Estos se convertirán en uno de los activos más preciados de las empresas del futuro.

De esta manera para entrar en este contexto el término coaching es un término novedoso que está cogiendo fuerza en Venezuela.

Existen distintas concepciones para definir el coaching. Así, según la International Association of Coaching (IAC), (http://www.coachfederation.org/) “el coaching es un proceso transformacional de conciencia personal y profesional, descubrimiento y crecimiento”.

Para la International Coach Federation (ICF), “El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas.

Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar.

El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching”.

Por último, la Asociación Española de Coaching (ASESCO), (http://www.asesco.org/) “El coaching es una disciplina nueva que nos acerca al logro de objetivos permitiéndonos desarrollarnos personal y profesionalmente. Es una competencia que te ayuda a pensar diferente, a mejorar las comunicaciones que mantienes y profundizar en ti mismo.

En lo referente se infiere que el coaching es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su actuación. Es una actividad que genera nuevas posibilidades para la acción y permite resultados extraordinarios en el desempeño.

La filosofía y técnicas de coaching son exactamente las mismas para cualquier tipo de cliente. La única gran diferencia entre uno y otro es básicamente la naturaleza del cliente, y por tanto, la finalidad que busca uno u otro.

Debemos tener en cuenta el contexto del marco del coaching. En este sentido, los coaches ontológicos son quienes han desarrollado técnicas de coaching según el contexto del mismo. El coaching se puede clasificar de diferentes maneras, dependiendo a quien va dirigido y los objetivos que se buscan.

Asimismo en otro contexto vale la pena destacar la crisis del actual modelo de gestión que se aplica en gran parte de nuestras, al respecto el catedrático Miguel Ángel Macaluso (2008), Presidente de la Fundación Universitaria Empresarial Nueva Argentina señala que:

(http://www.uib.es/catedra_iberoamericana/pdf/06/coachi/coachi_tr.pdf)
El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era el trabajo manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control” y su figura principal es el “gerente-capataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo. Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir “Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más importante de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le instruye lo que tiene que hacer, supervisa lo que hace, evalúa sus resultados y lo sanciona correspondientemente.

Para tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no eliminados, los errores deben ser por lo menos evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva.
Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raíz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder hacerlo, es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario, observar lo que ha acontecido en relación al carácter del trabajo.
Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. (pag.16).

Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado trabajo de conocimiento, en un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa. El gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es altamente inefectivo en este nuevo escenario, al respecto Warren Bennis (2002), nos indica que en un estudio realizado por él, al preguntársele a un grupo numeroso de trabajadores intelectuales, el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!” La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo. Esta es, muy probablemente, la raíz de la actual crisis de la gerencia. Ello, sin embargo, no es de extrañar. En el modelo tradicional la orden del jefe define el óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal cómo éste lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores.

Debemos ser optimistas y autoevaluarnos para conocer nuestras competencias y las que nos faltan, para esto es necesario elaborar un plan para adquirir y desarrollar nuestras competencias profesionales. En la Venezuela de siglo XXI encontramos que hay un mercado laboral reducido. Además, se han puesto de moda los contratos por proyectos; ya no hay casi empleos de por vida. Sin embargo, estas premisas no nos deben atemorizar.

Lo que debemos hacer es enfocarnos en ser competentes y bien formados en el dominio completo de la ciencia en la cual nos estamos desarrollando. Esta formación nos permitirá, en muchos casos, mantener el empleo o tener un valor extra ante los demás competidores. Lo que hará la diferencia en el mercado laboral de este siglo, donde todos los empleados son cada vez más competentes por el alto grado de preparación y conocimientos que adquieren, es la formación ética. Seguirán siendo importantes aquellas personas leales y honesta. La lealtad, la honestidad y los valores éticos son, también, factores importantes que, agregan valor al competidor. Los empleadores buscan gente competente seria, con arraigados valores éticos y que sepan adaptarse a la tecnología y manejarla. Estas habilidades adquiridas y, muchas otras que se puedan obtener serán fortalezas.

Para ser buenos competidores debemos tener un gran espíritu de superación y tener claridad de metas. Debemos ser emprendedores, optimistas, humildes, dinámicos, flexibles, curiosos, y con iniciativa.

También debemos autoevaluarnos para conocer nuestras competencias y las que nos faltan, para esto es necesario elaborar un plan para adquirir competencias y hacerle seguimiento.

Así contribuiremos significativamente al desarrollo de nuestras competencias profesionales, mediante la organización de actividades, extras de carácter formativo. Se trata de identificar actividades, tales como conferencias, visitas, foros, jornadas, entre otros, que contribuyan a desarrollar competencias profesionales. Por último lograremos ser mejores competidores desde el punto de vista ontológico como herramienta para alcanzar el liderazgo organizacional, interviniendo en los modos de observar y observarse a las personas con el fin de facilitarle la conexión con sus aspiraciones como factor incidente en la competitividad y liderazgo.

Ing. Omar F. Solarte H. – oferso97arrobahotmail.com

Universidad Fermín Toro.

Vice Rectorado Académico.

Decanato de investigación y postgrado.

Barquisimeto-Venezuela.

Empowerment: el poder en las empresas

A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolución del management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organización -realizando incluso controles o tomando decisiones que podrían corresponder a directivos de los siguientes niveles-, o si debe dejar que también acierten y se equivoquen sus colaboradores próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias, pero también depende lógicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de la organización. Desde luego, en Europa y en los últimos 20 años, nos ha parecido asistir a un creciente protagonismo y poder de los altos ejecutivos, que incluso parecen haber estado asumiendo funciones que antes correspondían a los Departamentos de Personal; pero, al mismo tiempo, se ha reducido la presencia cuantitativa de directivos intermedios en las organizaciones, y los trabajadores de a pie han ido adquiriendo mayor relevancia y autonomía. El denominado empowerment (cesión de recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de toda la organización, hasta llegar a los empleados) se viene postulando con mayor insistencia desde hace unos diez años, aunque no siempre se practica de forma generalizada y auténtica.

Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos, generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.

Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pítaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: “Si queréis conocer a un hombre, dadle poder”. Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los “tecnócratas”, pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los “artesanos”, realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los “artistas”, emprendedores osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos -los que ella denomina artistas- se acercan más a lo que venimos considerando líderes (aunque este término parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras características personales más acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia…).

Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego…), y los que han llegado al poder porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos, habría que ver qué era eso grande que querían hacer… y si lo van a hacer o lo han hecho… y si resultará bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del empowerment que aquí nos ocupa. Puede parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organización constituya un caso particular y exija una aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas.

Evolución cultural y empowerment

Como idea, el empowerment se remonta quizá a los comienzos del management moderno (por ejemplo, a Mary Parker Follett, quizá la primera gurú del management que nos acercó al lado humano del mismo), pero se consolidó en la lista de buzzwords en los primeros años 90, para mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y el empowerment movement venía a ofrecérsela, dentro de los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas.

Hace poco más de diez años, al hablar del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo… Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas (“los jefes están para pensar y los subordinados para trabajar”, “la mentira es una legítima herramienta de gestión”, “las personas solo se mueven por dinero”, “la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas”…) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad, la autocrítica o la creatividad; además, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia entre el “nosotros” y el “ellos”, parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas.

Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versión “empowerment plus”. O, para los más vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas.

Como decíamos, el empowerment también apunta a lo político y lo social: estamos hablando del poder. Se dice que, en las próximas décadas, el incremento de la colaboración sinérgica de las personas dentro de las organizaciones se acompañará de una progresiva disminución de la jerarquía. No es de extrañar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el interés individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energía sin duda más necesaria para la generación de resultados. Obviamente, no todos los directivos están dispuestos a acelerar en la cesión de poder, ni todos los trabajadores están todavía preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se está hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados. Oíremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada democratización-socialización de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este siglo.

Todavía hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar que “consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos”. Esto habría sido impensable hace pocas décadas, y de hecho McGregor suscitó gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente: “sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso más allá de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores”. Naturalmente, visto así, el empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su personal no está preparado. A veces, también se utiliza la palabra como sinónimo de energización (y ésta, por cierto, como sinónimo de motivación). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder); también hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse poder, asumirlo…). Sepamos, pues, en cada momento, de qué se habla.

Profundizando en los conceptos

Antes de compartir con el lector algunas experiencias y reflexiones sobre la aplicación del empowerment, le sometemos nuestra interpretación de algunos conceptos que vienen tal vez al caso. En principio y con alguna espontaneidad, pensaríamos que la delegación es al empowerment como el trabajo por tareas es al trabajo por objetivos: así convenimos en ubicar el postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegación, en busca de una mayor autonomía e implicación del colaborador (aunque quizá también cabría la lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado como el trabajo por objetivos…). Pero profundicemos en la relación entre jefes y subordinados: en este marco relacional hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad, sumisión, liderazgo, delegación, empowerment…

Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir a Max Weber para decir que el poder de un individuo es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que él decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta a conseguir que los demás hagan, con voluntad (de buen grado) lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa venimos utilizando poder y autoridad como sinónimos, pero conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas más próxima a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en definitiva se trata de que los empleados se alineen con la visión y voluntad del mando, aceptando la jerarquía y el statu quo.

Cabe también la posibilidad de que los subordinados obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintiéndose dominados con una cierta egocéntrica autocracia. Llevada a la empresa actual, sería el caso de un directivo que se saltara las normas explícitas o implícitas, en beneficio propio o por capricho; este no sería un directivo ejemplar como seguramente lo es la mayoría, sino un reprobable ejemplar de directivo: quizá un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos a la idea teórica de autoridad, porque encaja bien con el empowerment y se ejerce sin excesos formales. En realidad, además de la autoridad reconocida, se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos.

Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre otros, pero también cabe la persuasión o la influencia, que parecen sustentarse más en argumentos o relaciones que en el peso de las jerarquías; naturalmente, si la persuasión se convirtiera en coacción, volveríamos a un terreno pervertido. Pero ahora intentaremos profundizar en la diferencia entre delegación y empowerment, para que el lector compruebe si estamos de acuerdo. Quizá, a veces, delegado y apoderado nos parecen sinónimos; pero, a un trabajador, lo de la delegación le suena a tarea especial que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable, y lo de empowerment ya va sonando a cesión de responsabilidad y también de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que se puede vender delegación por empowerment, como gato por liebre. Y todavía peor: se nos puede dar a entender que tenemos el poder y hasta personas a nuestra disposición, sin conocimiento de dichas personas y, en realidad, sin intención de que ejerzamos el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y más peor todavía: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros colaboradores, si somos directivos.

Uno entiende por delegación aquello que no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte de que la delegación se ha venido entendiendo a título individual y el empowerment se ve más como fenómeno colectivo. Insistimos en la dimensión colectiva del empowerment, aunque sigamos hablando de su significado en el individuo. Pero digamos ya cuáles nos parecen ser los ingredientes del auténtico empowerment:

  • responsabilidad ante los resultados;
  • poder (autoridad formal) para tomar decisiones;
  • recursos materiales para la ejecución;
  • información y conocimientos necesarios, y
  • competencia profesional del sujeto apoderado.

Habíamos hablado también de un cierto “empowerment plus”, y es que, efectivamente, los límites no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder por los resultados individuales o hacerlo solidariamente por los del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones sobre la responsabilidad propia o, en determinadas circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de información necesaria y de información adicional conveniente… Pero si un directivo apoderara a un colaborador faltando alguno de estos cinco elementos, estaríamos ante un despiste del directivo o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (más, si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M. Csikszentmihalyi).

Varios párrafos arriba habíamos mencionado también la sumisión, dentro de esta familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisión o sometimiento al jefe era un valor importante en el pasado: ahora quizá sólo lo es para los directivos autocráticos. Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores estén convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisión parece, en definitiva, tan extemporánea como la autocracia o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organización. Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que genera prosperidad. Se puede dar sumisión sin autocracia, per esta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenían ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro Leaders.

Más sobre el empowerment

Precisamente en Leaders, los autores, apuntando a la parte soft del auténtico empowerment, destacan cuatro componentes que impactan ciertamente en el corazón de las personas. Uno, tras 30 años en el área de formación de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos:

  • sentimiento de significancia;
  • sentimiento de competencia;
  • sentimiento de pertenencia, y
  • sentimiento de disfrute.